Encontrar as variáveis para planejar o futuro, manter o time motivado e priorizar o que deve ser feito. Esses são alguns dos desafios mais comuns entre os líderes de diversas empresas nesses tempos de crise. Nesse momento, a atitude, a preparação e as habilidades dos gestores são fatores determinantes para saber como a empresa vai reagir.
Para investigar a fundo como os líderes estão se sentindo nesse momento, a consultoria de gestão de pessoas Lidehra fez uma pesquisa com 136 profissionais, muitos deles de empresas de crescimento exponencial e do segmento de tecnologia.
O que mais chamou a atenção dos autores foi o fato de que definir um norte era uma das grandes dificuldades dos líderes. A neblina, que já era comum antes em startups, está sendo amplificada por causa da crise.
Neste artigo, trazemos as principais conclusões apresentadas na pesquisa para você aprender com esses resultados.
Este post é baseado no segundo episódio do podcast Linha de Frente, no qual conversamos com os especialistas Ana Rezende e Márcio Rezende, da Lidehra. Se preferir, ouça o episódio abaixo:
Gestão de times na crise: como os líderes se sentem? Quais seus aprendizados?
Mais de metade dos líderes se sentem ansiosos
A ansiedade foi uma emoção apontada por 57% dos respondentes da pesquisa.
Esse sentimento é uma resposta adaptativa às situações de adversidade, segundo a teoria do estado de flow. Acontece de maneira moderada, na maioria das pessoas, e costuma surgir quando se percebe que o desafio é maior do que a nossa habilidade ou preparação para responder a ele. Em um momento como esse, de crise, chega a ser lógico que a ansiedade apareça.
Conforme o líder vive o desafio, a tendência é que se sinta mais apto a enfrentá-lo e que a ansiedade diminua. Mas, como não há histórico no caso da crise atual, a falta de referência pode prejudicar. Por isso, é preciso olhar o ambiente e aprender com ele. Gerenciar a ansiedade, inclusive, ajuda a perceber melhor o que acontece ao redor.
Não fazer essa gestão, por outro lado, acarreta em um ciclo vicioso, em que a própria ansiedade contribui para que o líder não aprenda nem se sinta preparado para os desafios.
Por isso que a dica é ter consciência para perceber que está sentindo ansiedade e que ela está sob controle. Assim, o líder permanece lendo o ambiente e tomando as melhores decisões.
A importância do otimismo aprendido
Um conceito que surgiu durante a análise dos resultados da pesquisa foi o de otimismo aprendido.
A ideia é que, se o pessimismo é aprendido, o otimismo também pode ser. Por exemplo, por meio das maneiras como explicamos uma situação a nós mesmos. É essa explicação que vai determinar nosso padrão de reação a ela, podendo levar a uma ação construtiva ou a uma inação.
A ansiedade joga muito nesse contexto. O otimista se sente mais lúcido, tem mais capacidade de sair da condição de desespero, do que o pessimista.
Podemos perceber a situação de 3 pontos de vista: a personalização (como eu me responsabilizo por essa situação), a permanência (quanto eu fico remoendo o efeito daquela situação) e a abrangência (o quanto isso afeta minha vida).
O pessimista coloca o foco em algo fora dele, como uma condição externa. Isso faz com que a situação tenha um peso maior do que efetivamente pode ter. Além disso, por meio da abrangência, o evento negativo acaba se estendendo a outras áreas da vida, enquanto na verdade, em muitos casos, a crise só tem relação com o trabalho.
Outro conceito que pode ajudar é a regra do ⅓, segundo a qual ⅓ depende de mim, ⅓ do outro e ⅓ de condições externas. O otimista tende a ter clareza do que depende dele e atua para aumentar sua zona de influência, enquanto o pessimista acha que ou tudo é culpa dele, ou do outro, ou da situação externa.
Por isso, é interessante se perguntar: como posso influenciar? Assim o líder pode entrar em um círculo virtuoso, pensando menos e fazendo mais.
É hora de se reinventar como empresa
Outra conclusão da pesquisa foi de que 56% dos líderes responderam que estão focados em garantir que a empresa aproveite as oportunidades e 55% estão ajudando a organização a se reinventar para o futuro próximo.
Um conceito que se encaixa nesse momento é o de antifragilidade, que é o entendimento de que, se o contexto está dado, resta aprender com ele e fazer algo a respeito. O benefício do conceito antifrágil nesse contexto é saber como reagir, como sair mais rentável dessa crise.
A construção desse caminho passa por habilidades de inovação, disrupção, coragem. Quando se fala de resiliência, se trata de como a pessoa responde a um meio, mas muitas vezes ela sai igual no final.
Nessa crise, no entanto, há empresas que foram além: em poucos dias mudaram a persona, o produto, e estão com um contexto favorável agora.
Mas, para isso, é preciso entender o contexto, olhar para dentro de casa e pensar em uma forma diferente de usar as capacidades da empresa para oferecer algo novo ao mercado. Tudo isso com rapidez. E só se consegue fazer isso com uma mentalidade antifrágil, pois não há tempo para reclamar, olhar para o que está faltando. É preciso melhorar com o que se tem disponível.
O otimista tem foco na oportunidade e o pessimista na dificuldade. O antifrágil, por sua vez, tem foco em criar uma oportunidade. É como se fosse um otimista 2.0, que aproveita o momento para crescer.
De maneira resumida, pode-se dizer que um dos pontos principais para fazer essa gestão de times na crise é o líder manter-se lúcido para observar o cenário, ver as oportunidades e as variáveis que estão disponíveis. Esse ciclo que vai fazer a diferença no sucesso da empresa ou da área em que atua.
